Mariano Alonso, Socio Director General de mundoFranquicia para Diario ABC
Las condiciones para franquiciar, tienen su base en cuatro facetas: el modelo negocio, las peculiaridades del mercado, el producto/servicio objeto de comercialización y la experiencia empresarial adquirida.
Para franquiciar una actividad el empresario tiene que asegurarse de que la concesión de franquicias es una alternativa adecuada de expansión para su modelo y que dispone de los planteamientos estratégicos y recursos financieros, técnicos y humanos adecuados para ello.
Franquiciar requiere de un planteamiento coherente desde el punto de vista relacional, operativo y expansivo, al margen de una serie de documentos en los que estas estrategias y procesos queden convenientemente reflejados. Pero ¿cómo sabemos si estamos preparados para franquiciar realmente?
La respuesta está en un análisis de viabilidad, un estudio que ponga de manifiesto si franquiciar será una opción adecuada y que base sus conclusiones en la verificación del cumplimiento de una serie de requisitos que entenderemos como básicos.
Es complicado hablar de actividades que puedan franquiciarse y las que no. Tenemos que centrar la atención en las peculiaridades de una empresa para llegar a una conclusión, porque podemos encontrarnos con empresas que sí puedan crecer en franquicia y otras del mismo sector y con características parecidas que no respondan a las condiciones para hacerlo.
Las condiciones para franquiciar, tienen su base en cuatro facetas: el modelo negocio, las peculiaridades del mercado, el producto/servicio objeto de comercialización y la experiencia empresarial adquirida.
- Tipo de negocio: el requisito básico es que éste esté lo suficientemente experimentado como para poder controlar absolutamente las directrices de su explotación y aporte a la empresa franquiciadora una posición de capacitación efectiva en relación a todas las facetas de la actividad.
Selección de productos; desarrollo de procesos; tipologías, hábitos de consumo y exigencias del cliente; políticas comerciales; generación de entornos de venta e implantación de establecimientos y un largo etcétera serán cuestiones sobre las que el franquiciador adquirirá experiencia y sobre los que podrá establecer su posterior reiteración mediante franquicias. - Peculiaridades del mercado tendrá que ser ante todo amplio y ofrecer a todo franquiciado un número suficiente de clientes potenciales en cada uno de los entornos zonales en los que se realicen las futuras concesiones. No podremos franquiciar sin asegurarnos antes de la existencia de una demanda potencial lo suficientemente extensa.
También tendrá que tratarse de una demanda que muestre suficiente estabilidad en el tiempo y no sufra una clara desestacionalización. Tampoco podremos franquiciar negocios que puedan ver sensiblemente reducida en el futuro la demanda de los productos o servicios en los que se concreten. En ocasiones son muy numerosas las razones que han podido alterar esta capacidad de demanda y no siempre por razones que puedan preverse de antemano. - El surtido de productos o relación de servicios que componen la oferta comercial de la enseña ha de ser lo suficientemente diferencial en su composición, o en sus fórmulas de presentación en el mercado, o en las técnicas empleadas para su venta.
Este surtido tiene que ser amplio, pero no excesivamente, y ser homogéneo en cualquier punto de venta de la red, mostrar una buena relación calidad-precio y, por supuesto, permitir al franquiciado un adecuado margen de rentabilidad al realizar su venta a precios lo suficientemente competitivos. - El saber hacer del franquiciador ante todo, como se ha señalado, ha de existir y no todas las franquicias disponen realmente de un saber hacer, en el sentido de haber experimentado con éxito una forma particular y específica de hacer las cosas.
El saber hacer de un empresario que se planteé la posibilidad de franquiciar ha de ser ante todo sustancial y aportar al futuro franquiciado un valor añadido, es decir ventajas competitivas de las que no dispondría en caso de operar de forma independiente o integrado en alguna otra cadena.
También ha de ser inaccesible para terceros ajenos a la relación de franquicia que proyectamos desarrollar. Si cualquiera pudiera acceder a este saber hacer, o es que no existe realmente o, en caso contrario, veríamos perdida nuestra principal ventaja de posicionamiento y penetración en el mercado.
Esta experiencia empresarial no puede encontrar limitación alguna respecto a su transmisión a franquiciados, para lo cual su identificación mediante manuales y documentos operativos resulta esencial. Tampoco puede verse condicionada de ninguna forma en relación a su reiteración en entornos de mercado de similares características a las de aquellos en las que ya se hubiera experimentado con éxito el negocio.
Asimismo, ha de adaptarse a la idiosincrasia de cada momento, lo que obligará a la empresa a desarrollar una permanente acción de investigación y adaptación del modelo y la relación y a aplicar las mejoras pertinentes. Si esta labor no fuera posible para la empresa y no se dispusiera a adecuar continuamente el enfoque de negocio, difícilmente podrá iniciarse una expansión en franquicia.
Todos estos son requisitos que un análisis de viabilidad tendrá que verificar, pero no olvidemos que aún así, será necesario contrastar los planes financieros correspondientes a las dos empresas protagonistas de la relación de franquicia:
– Por un lado un plan financiero de explotación y gestión de la unidad franquiciada.
– Por otro, el plan financiero correspondiente a la central de franquicia y en el que se observen las facetas de de creación, desarrollo y mantenimiento de la cadena.
