Cofundadora de Grupo Hirviendo junto a su marido, Josean Merino, Estíbaliz Pérez ha charlado con Restauración News y explicado cómo se reparten las decisiones en un proyecto que ha crecido “como una carrera de fondo”, por qué la esencia y la cultura de perretxiCo se defienden “todos los días” y cuál es el verdadero reto de expandirse sin “quedarte en algo que no eras”. En estos primeros meses de 2026, además, el grupo encara un rebranding y una nueva apertura en Madrid.
En Grupo Hirviendo, la marca más visible es perretxiCo, pero detrás hay una estructura y una forma de trabajar que, según Estíbaliz Pérez, se sostiene en decisiones compartidas y en una obsesión diaria por no diluir su ADN. “Todas las decisiones estratégicas, no estratégicas, operativas… las decisiones importantes o relevantes, todas pasan por los dos”, explica la cofundadora, en referencia al tándem que forma con su marido. “No absolutamente todo porque, si no, sería una locura, pero en las decisiones relevantes vamos a la par”.
Esa corresponsabilidad no implica duplicar tareas. Pérez describe roles internos diferenciados, con ella más sujeta a la máquina del día a día. “Tengo una parte quizá más operativa en el trabajo interno, con las personas, más centrado con el equipo de operaciones, más relacionada quizá con los datos”, detalla. Una función menos expuesta, pero clave en un momento donde el talento —y sobre todo el compromiso— se ha convertido en el gran cuello de botella del sector.
“Es mucho más complejo a día de hoy encontrar gente comprometida”, admite. Y sitúa ahí su prioridad al hablar de lo que buscan en sus equipos: “En primer lugar, desde luego pondría el compromiso porque cuando las personas están comprometidas todo lo demás puede crecer, puede mejorar”. Esto último es lo que para Estíbaliz Pérez es un valor estructural en un grupo que no ha dejado de evolucionar sin caer en crecimientos explosivos. “Es un grupo que no ha dejado de crecer”, subraya, pero con una filosofía clara: “Hemos entendido ese crecimiento como una carrera de fondo”.
Grupo Hirviendo o el arte de crecer sin correr
El crecimiento, en su relato, no es una línea recta. “A veces hemos avanzado y otras hemos vuelto un poco atrás”, reconoce. La razón no es prudencia estética, sino una manera de proteger el modelo mientras se adapta a realidades distintas. “Constantemente queremos mejorar, pero adaptarnos. Hemos aprendido muchísimo, y, en ocasiones, nos hemos pegado algún golpe, lógicamente”, afirma.
Ese enfoque “medido” convive con la ambición: “Obviamente queremos crecer y es nuestra intención”. Pero ese crecimiento viene determinado por la atención a una alerta permanente: el riesgo de abrir por abrir y terminar siendo otra cosa. “Si no es el más grande, en el crecimiento de cualquier empresa ese es uno de los mayores riesgos: que al final te conviertas en algo que no eras”.
Mantener el alma de perretxiCo
Así, en perretxiCo —la marca más reconocible del grupo— Pérez pone el foco en cultura, producto y “saber hacer”. “Intentamos trasladar nuestra cultura, nuestro saber hacer y nuestra forma de hacer”, afirma. Y señala un elemento central: “Para nosotros, los pintxos son una parte fundamental y la dificultad de que esto no se vaya perdiendo dentro de este proceso es lo más difícil”.
No lo romantiza: lo describe como una tensión diaria. “Es una pelea interna constante entre un ‘esto sí, esto no’”, dice. Y asume que el crecimiento exige renuncias, pero marca una frontera: “Aceptamos que hay una parte que sacrificamos, pero esa alma, esa esencia cultural, es lo que intentamos que no se pierda”.
En la práctica, esa esencia se traduce en detalles de experiencia y de cocina: “Conservar parte del producto, parte de las elaboraciones, esa pequeña sorpresa de que la gente descubra algo que quizá no haya visto, forma parte de nuestro ADN”.
Franquicia, sí, pero…
Preguntada por el modelo franquicia, un aspecto que dentro de Grupo Hirviendo se pone en práctica con sumo cuidado, Pérez no lo presenta como un atajo, sino como un formato que —si se hace bien— no debería cambiar el objetivo de fondo. “Seguimos con ello, siempre y cuando el modelo franquicia no elimine en absoluto nada de lo anterior”, afirma.
El reto, insiste, no es el apellido del modelo, sino la complejidad operativa de replicar una propuesta específica. “No es lo mismo tener un local, que tener seis, o tener 56”, resume. Y desmonta la fantasía del “copiar y pegar”: “Ni las ubicaciones son iguales, ni el cliente es igual, ni el personal es igual, ni la dirección es igual”.
Expansión como una “mancha de aceite” y el sur en el radar
En términos geográficos, el grupo sigue creciendo por proximidad y densidad, no por, como expone la directiva “poner banderitas en el mapa”. “Seguimos creciendo con un modelo como una mancha de aceite”, explica. Madrid es uno de los pilares de esa expansión —“un lugar que tiene muy buena acogida”— y Andalucía aparece como uno de los posibles objetivos plausibles: “Sí que nos gustaría tocar el sur. Creo que también podemos tener cierta cabida ahí”, reflexiona Estíbaliz Pérez.
Eso sí, rechaza la idea de tener “un local en cada sitio” cuando la estructura aún está calibrando ritmos y carga interna. “No queremos tener un local en cada sitio porque aún somos pequeños y todavía es muy complejo a nivel de trabajo interno”.
Liderar en pareja: “no llevarse el trabajo a casa es mentira”
Más allá del negocio, Pérez habla sin filtros de lo que implica construir un proyecto con tu pareja. “No llevarse el trabajo a casa es mentira”, afirma. “Esto ha sido una forma de vida… se expande en todos tus campos”.
Reconoce las fricciones y también el valor de compartir el mismo contexto: “Tiene cosas muy buenas: trabajas con tu persona de confianza total, que entiende perfectamente el contexto, porque también lo vive”. Y confirma lo que muchos intuían: el negocio se cuela en todo, incluso en casa: “Mi hijo sabe de negocio, porque lo ha oído y vivido todo”.
Mujeres al frente, una cuestión de elección
En un momento dado, la conversación con Estíbaliz Pérez también gira hacia la aún menor presencia de mujeres en puestos más altos de la dirección de la empresa hostelera. En este punto, Pérez quiere evitar fórmulas simplistas y aterriza el problema en el coste personal. “Estos puestos requieren sacrificios, por la dedicación que implican”, apunta la entrevistada, interpretándolo una decisión individual: “Es una elección totalmente personal”.
En su caso, explica por qué no busca ser la cara mediática del grupo, aunque su socio (y marido) se lo haya pedido: “Mi marido ha insistido muchísimas veces, pero yo solo quiero aportar valor y no necesito una imagen mediática”. Y lo remacha: “Yo me encuentro supercómoda en mi posición”.
2026: rebranding y nueva apertura en Madrid
En este 2026, el grupo entra en una fase de ajuste y actualización de concepto. “Acabamos de comenzar un rebranding: estamos cambiando un poquito los locales”, explica Pérez. Y concreta un hito inmediato: “Además, llevaremos a cabo una apertura nueva en Madrid en marzo, cerquita de Chamartín”.
El objetivo, en el fondo, vuelve a ser el mismo: crecer sin perder el hilo. “Es como retocar todo otra vez y volver a decir: ‘No, pero esto no podemos perder. Venga, vamos a por esto’”, concluye.
