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Cómo desarrollar una franquicia sana desde el comienzo

Para ello, identificamos las carencias que muestran las cadenas en sus estadios iniciales.

Uno de los grandes desafíos que encara la franquicia en el medio plazo es configurar un mercado sostenible a todos los niveles. Y a esto contribuirá, entre otras medidas, el hecho de contar con marcas que, desde sus estadios iniciales, afronten un crecimiento sano, con bases sólidas y que tengan, en la optimización de recursos, uno de sus principales factores competitivos. A partir de aquí, identificamos las carencias y defectos que suelen mostrar los proyectos recién desembarcados en la ‘arena’ de la franquicia.

Cuestión de tamaño. Miguel Ángel Oroquieta, socio director de T4 Franquicias, se fija en las limitaciones derivadas del posicionamiento, el tamaño y la experiencia de las enseñas en esas primeras etapas, algo que subsanarán –o así deberían hacerlo– con el tiempo. “Lo cierto es que poseen recursos más limitados, estructuras de soporte y asistencia más pequeñas y menos rodadas, a lo que suman su falta de experiencia franquiciadora, de ahí que desconozcan algunas circunstancias a las que se van a enfrentar, como selección de asociados, implantación de programas asistenciales y cuantificar inversiones en marketing. Relacionado con lo anterior, y debido a una implantación inferior de mercado, no disponen de una casuística tan variada como otras compañías que cuentan con una diversidad de formatos de negocio, zonales y de ubicación superiores”.

Falta de músculo económico. Para Santiago Barbadillo, director general de Barbadillo y Asociados, éste es el principal defecto de las marcas primerizas. “Y lo cierto es que la escasa capacidad de inversión les lleva a tomar decisiones equivocadas. En este sentido, se nota la toma de decisiones en función de su coste, una falta de paciencia para hacer las cosas bien o tener la calma necesaria para crecer de forma sólida”.

Un test poco testado. Otra carencia, “que a veces tiene que ver bastante con lo anterior” –reconoce Barbadillo–, “es el escaso recorrido de la unidad/es piloto y sus resultados, a veces más que dudosos, para equipararlos a ese ‘éxito probado’ que se debe exigir a cualquier franquiciador que se precie”.

Compañeros de viaje… a ninguna parte. “Cuando una central lanza una marca al mercado, su objetivo principal es conseguir que alguien confíe en ella y abra un negocio de su cadena”, reflexiona Saúl Martín, jefe de Equipo de MundoFranquicia Consulting. “Esa ansiedad por conseguir a ese primer asociado lleva a muchos empresarios a descuidar algo tan importante como conocer en manos de quien dejan su marca, su modelo de negocio. A partir de aquí, una gran carencia aquí es la correcta elección del perfil del franquiciado”.

Central desestructurada. Vinculado con el punto anterior, y una vez que ese marca ya ha captado su franquiciado, “surge un nuevo quebradero de cabeza”, según Martín. “¿Quién va a formar al personal? ¿Quién se encarga de la búsqueda del nuevo local?¿Quién va a hacer las obras?¿Quién va a revisar que los procesos se están ejecutando de forma correcta desde la franquicia? En definitiva: le surge un problema de estructura central”.

Desconocidos para la mayoría. “Puedo decir que casi ninguna franquicia que sale al mercado tiene un plan estratégico de marketing perfilado de manera clara”, advierte Martín. “Todas se basan en flyers, boca-oreja, regalar producto…. iniciativas todas ellas muy superficiales y poco agresivas para competir con enseñas que ya están afianzadas en el mismo segmento”.

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