22/11/05 Ante esta pregunta muchos se dirán, “en si misma, una franquicia, ¿no es un tipo de empresa preparada para crecer?”. ¿Y qué tipo de crecimiento ha de perseguir?. Y ante esta otra, podrían afirmar: “Pero, ¿hay crecimientos empresariales distintos a los de un lógico sentido común y una correcta ética con sus franquiciados? A continuación les respondo en profundidad a estas dos preguntas aparentemente absurdas.

Tras el análisis de un concepto de negocio, estas son las dos preguntas básicas que deben estar en la mente de una persona interesada en invertir o trabajar en el mundo de la franquicia. ¿Está preparada para crecer?, ¿qué tipo de crecimiento persigue?.

En definitiva, todo se reduce a un “¿sabrán transmitirme con facilidad los conocimientos y habilidades para que tenga éxito?” y recalco aquí “con facilidad”, porque si hubiera dificultad, o al menos excesiva, esto se traduciría en perdidas y el franquiciado lo que quiere es transparencia con su franquiciador y ganar dinero.

Un importante directivo de Hewlett Packard lo resumía de la siguiente forma…”Si HP supiera lo que HP sabe, HP ganaría el doble de dinero”. Y esto es muy cierto en las empresas y más aún en las franquicias: muchas de ellas están centradas en una lógica de la comercialización del crecimiento y en alcanzar economías de escala, sin dejar a un lado una vigilancia del concepto de negocio. Si los franquiciados compran un modelo de negocio, ¿quién les asegura de que podrán reproducirlo al 100% conforme al sistema del franquiciador? En teoría eso hace la franquicia, pero hay una serie de indicadores que en su búsqueda de firmas les podrán ayudar a identificar esa capacidad de transmisión del know how de ese concepto de negocio que han visto como negocio de éxito.

Duck Fin Asesores en Financiación les responde a estas dos preguntas con claridad y precisión. En teoría, una franquicia es una organización especialmente diseñada y entrenada para crecer, pero esa es la teoría que en muchas ocasiones no se ve reflejada en la práctica y que desde Duck Fin pretendemos exponer en este artículo.

En Duck Fin perseguimos un crecimiento sólido, coherente y de éxito. Sólido en el sentido de que tenemos know how suficiente, son doce años en el sector que han sido expresados en un know how concreto y transmisible. Definamos antes que nada la palabreja know how, saber hacer, una unión entre conocimiento (doce años) y habilidad (equipos formados). Para explicar ambos conceptos, permítanme que me sirva de un ejemplo muy visual, para que vean la diferencia y esencia de ambos, y de paso les explique en que situación se encuentran ustedes a la hora de estudiar una franquicia. Cuando un mago les enseña un truco, ustedes disponen de información, han visto el truco. El paralelismo es que han recibido el correspondiente dossier de franquicia. Cuando le piden que les cuente el truco y se lo cuenta, ustedes están en posesión del conocimiento. Ocurre con muchas franquicias, digamos que firman el contrato y ya tienen los manuales. Ahora intenten ejecutar el truco, serán incapaces, lo lamento, pero se lo aseguro, estamos hablando de habilidad. Necesitarán de muchas horas de práctica, lógicamente con la ayuda del mago mucho más rápidamente llegarán a ejecutarlo (me refiero al truco, no al mago).

En Duck Fin, el conocimiento tiene su origen en la experiencia de doce años y se plasma en una metodología concreta, viva, pero expresada en unos manuales sujetos a la normativa ISO y certificados anualmente por AENOR. Cualquier modificación en procesos o nuevos productos y servicios debe ser manualizada. El rigor y la metodología que impone la ISO no tiene sólo un valor comercial para el cliente final, sino un valor importantísimo para el franquiciado, ya que sin un correcto registro del conocimiento no se puede llegar a la habilidad con seguridad.

Esto supone que todo el conocimiento de la empresa está correctamente registrado y disponible para el franquiciado y, por tanto, para sus empleados. Yo les invito a conocer nuestra franquicia y la estructura de sus diferentes manuales (formación, operativo, soportes, acciones de mejora, maestros). Unos contienen el conocimiento, otros son reflejo de los mecanismos de transmisión de dicho conocimiento. Pero esto no tiene utilidad a la hora de la verdad sino va incorporado de una serie de elementos que comentaré más adelante. Para muchos son sólo papeles, pero en el mundo de los servicios y con el nivel de competitividad actual, la metodología comercial y de procesos internos se convierte en el pilar de la excelencia operativa que toda empresa debe buscar y que al final se refleja en la opinión de sus clientes y colaboradores (“hacen las cosas bien”) y yo añadiría que no sólo por tener la persona adecuada (conocimiento-experiencia en la selección del personal) delante sino porque la empresa ha sabido transmitírselo (conocimiento-habilidad en la formación). Recordemos que la norma de calidad ISO también supone unos manuales operativos y prácticos, es decir transmisibles.